(四)
过了约一周,两位经理都将“作业”交了过来。其中一个部门的“本部门战略方针”栏目为空白,大概是他的部长自己都觉得没把握描述出合适的部门战略,(从另一个角度来看,这种谨慎也是态度严谨的一种表现),但这位经理硬是自己解读出了四个战略主题,可能是和部长有过口头上的交流。再看这些主题,都是该部门日常工作中经常挂在嘴上的词汇,看来这些词汇早已深入人心。或许可以产生一个新的概念,叫部门的“战略词汇”,这些有部门业务特性的词汇需要时时刻刻在日常工作中反复强调,从员工的耳朵和眼睛进入大脑,再从大脑进入小脑,最后嵌入到员工的每一个思维细节和工作行为中。
在对战略主题的“具体业务内容说明”栏目,两个部门都没有问题,但在“对于公司的战略职责和作用”栏目,叙述显得有些不足,没有完全最终落在公司层面上。如果对自己战略行为的最终战略目的没有直观清晰的认知,就可能沦落为那 “三个石匠”故事中前两个石匠那样,不了解自己工作意义的所在,只是为完成工作而工作,这样既不利于满足员工的自我实现需求,影响到整体士气,也不利于部门间、岗位间的有效合作。可能即使是经理层,对这样的问题平时也比较少思考,可见整体经营意识的传递在公司内部还存在很大的不足,需要在下一步设计经理任职培训课程时加入相关内容。
在“找出战略工作组群”部分,有位经理将十几个技能工人岗位也罗列进来,我只好与他再沟通,提醒他这次只需盘点和战略有直接关联的群组,当然这些技能工人岗位对于确保产品的最终质量也很重要,但应该还无法上升到和技术工程师一样的战略层面。不过既然已经盘点出了这些数据,且对于今后的工作也确实有指导作用,就此废弃也有些可惜,于是建议他将这些数据做成一个附表,在不影响主表简洁的前提下,作为附件一起提交。在他二次提交的表格中,果然将其做入了附表,更可贵的是,附表中还罗列了测算的背景数据、各工作群组测算的依据、管理幅度等信息。现场管理者的工作作风果然严谨。
在“战略主题”和“战略工作群组”的对应上也出现了问题,有位经理的版本中出现了前文提到的“多个工作群组与多个战略主题同时对应”的情形,结果他针对每个战略主题都将各工作群组罗列一遍,造成表格相当冗长。根据前文提到的建议,我与他沟通后重新进行了合并调整。在“分布岗位”选项也出了点小问题,两位经理的描述也有些混乱。看来不管前期准备得如何充分,“指南”写得如何透彻,实操中还是难免有些理解不一致的地方,所以这类项目活动的中期沟通和事后沟通还是十分重要和必要的。
在“现状与需求盘点”部分,对于数据而言,人力资源部门无法做出更多的判断,只能承认经部长确认的数据是合理的,或许展开实施后,将各部门数据汇总分析后,可以发现一些问题,比如各类型人员配比的不合理等。但有位经理的版本出现了上、下表中“战略工作群组”内容没有一一对应的情况,经沟通后做了纠正。在另一位经理的版本中发现一个有趣的现象,某工程师群体在三年后的需求数量为8人,但目前合格人数为16人,计划下半年增加至23人,然后逐年递减,最终达成三年后8人的目标;同时,同专业中级工程师的需求数量为18人,目前合格人数只有5人,计划逐年递增至18人。这样,加上主管工程师7人的目标,最终的人员配置呈现纺锤形。当我问及此事,该经理的回答是:根据对新产品研发的需求,一个新产品所需配备的标准项目组人员就是这样的比例。虽感觉有些奇怪,但作为横向的职能部门,也不好在这样的细节上过多深究,因为当务之急是将这种方法更快地推广开,而且这个数据已被他们的部长认可,继续纠缠下去,也可能破坏与部门已建立起的良好的合作气氛。由此我感受到一个基本尺度:目前阶段不在数据上纠缠,数据问题留待所有部门的结果出来后集中审核处理,用这种暂时剥离问题的方法形成工作效能的最大化。
但这样的方式会否在后续工作中造成负面结果,暂时没有更多把握,需留待验证。
在“对策用表”部分,我先前的担心果然在一定程度上发生了。两位经理的分析和实施方法都没有脱离我提供的样例的框框,连表达的格式和语气都类似。不过好在看得出已经激发他们的思考了,就这一点而言,还是比较满意的。
根据对一些细节的再次沟通,我将两份范例做了最后的修正,然后通过一次部长联席会议,将这次人力资源规划的任务分配到了全公司。接下来就是漫长的等待,不知这次各个部门又将提交上来怎样的结果,又将出现哪些新的问题。而在这段时间里,我也要好好思考,当各部门的数据汇总了,我应该以怎样的方式进行提炼和分析,并以怎样恰当的模式提交综合分析报告了。
(待续)